根據六西格瑪管理成功企業的經驗之談，當質量水平超過4.8西格瑪之后，改進的空間受限或改進的費用不經濟，則考慮可利用六西格瑪設計方法。因此，作為計劃導入六西格瑪管理的企業而言，需要對六西格瑪改進措施做一些重點把握。
從DMAIC五個階段的活動內容著眼，其實是遵循了PDCA循環的管理邏輯，但是，DMAIC方法又有其自身特點：
（1）六西格瑪項目所要解決的問題是從顧客端追溯分解而來的，是從組織的發展戰略和目標中追溯分解而來的。每一個六西格瑪項目都應支持用戶滿意程度的改善，支持組織戰略目標的實現。同時，在項目“定義”階段，還需要將問題充分分解，將每一個項目界定在一個合理的范圍內，使其在3～6個月的時間內能夠完成。一般來說，從用戶或組織發展目標著手的問題，如果不能很好地分解的話，在有限的資源和有限的時間內是很難完成的。
（2）由于6西格瑪項目一般解決的是一些復雜的、重要的、需要跨職能協作的問題，而項目成功與否對組織的影響也十分重大。因此，在DMAIC活動中十分強調項目管理工作，并且，是以項目管理的方式推展工作的。
（3）雖然支持DMAIC活動的方法和工具沒有新的發明，它們在質量管理活動中已有幾十年的應用歷史了，有許多工具在QC小組活動中已大量地使用。但應該看到，在DMAIC活動中，這些方法和工具的應用程度較之一般質量管理活動來說要深入得多。比如，DMAIC活動需要大量的統計技術的支持。在DMAIC各階段中，針對不同的問題，需采用不同的工具。沒有一種工具能“包打天下”，正像俗語中所說：如果你的工具箱中只有榔頭，你會把所有問題都看成是釘子。從某種角度上來說，工具方法應用得是否正確有效，對六西格瑪管理項目能否達到最終效果，起著非常重要的作用。
（4）DMAIC活動的關鍵實施者的作用十分重要。在6西格瑪管理中，不論是DMAIC還是DFSS項目都是由被稱為“綠帶”和“黑帶”的人員帶領項目小組完成的。要求這些骨干能夠很好地掌握DMAIC的工具方法；他們還需要具備一定的領導力、團隊合作、溝通等方面的軟性技能，這樣，他們在項目推進中才能最大限度地得到各方面的認可和支持。同時，他們要十分認同6西格瑪管理理念，對推進6西格瑪管理懷有一腔熱情，對解決實際問題具有豐富的經驗。他們要以執著和熱情對待項目工作，要以百折不撓的毅力對待困難，DMAIC項目在他們的領導下才有可能獲得結果。同時，通過他們，可以將6西格瑪的管理理念和文化傳遞到組織的各個層次。可以說，關鍵實施者是將6西格瑪理念變為現實的最重要的資源。如果組織沒有這樣一批經過嚴格訓練和培養的骨干，DMAIC項目是不會成功的，6西格瑪管理也不會為企業帶來永久的回報。 
 流程管理是管理的基石
       在激烈的市場競爭中，我們的企業面臨著個性化的挑戰。那么，我們有沒有一個共性的規律來支撐它呢？回答是肯定的。因為，在研究企業或組織的時候，我們常常可以看到，現有的管理理論和管理基礎，都不可回避地需要找到一個基本的狀態，那就是流程。ISO做什么？做流程。平衡計分卡做什么？基于流程。ERP做什么？也在做流程。六西格瑪管理做什么？也是基于對流程的分析、理解和識別而展開。所以說，流程管理是管理的基石。對于不同的企業，企業的流程大致可分為五大基本流程。從價值的規劃——戰略流程，到價值創造——新產品的開發流程，到交流價值——銷售流程，到最后生產、運行、制造流程，到我們的客戶服務流程。管理的過程，其實就是將這些流程規律進行展開，最終用不同的管理方法去協助和改進這些流程的過程。
       六西格瑪管理正是這樣一種集大成的管理系統。它是建立在對質量活動本質規律深入認識的基礎上，并集成了最新管理技術，是完全意義上的量化管理系統，它能給企業或組織帶來收益和競爭優勢。但是，六西格瑪管理系統本身是一門技術，我們不可能“一夜之間通吃”，也不可能期望趕一下時髦就可以實現六西格瑪管理目標。六西格瑪管理需要通過嚴密的組織，需要訓練有素的人員，需要嚴謹地選項，需要熟練地運用六西格瑪突破策略各階段的工具，才能做實，才能取得成功。